幾乎所有的并購后整合都會因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自于文化沖突，工作不夠投入還是領導的責任不清，惟一的解決方法是進行有效的交流。交流有助于穩定業務和減少“安全島”效應的突發。當員工對并購的原因不了解，或不清楚他們應當如何共事時，這種“安全島”效應便會發生，員工們會退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像并購并沒有發生一樣。此后動力便會一點一點地消失，出現怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應形成，再進行交流，效果就會大打折扣了。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。
二、選擇科學的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計劃
文化整合具有很強的實務性，需要考慮并購的具體情況，而且比較復雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。
在為并購進行盡職調查階段就應該開始為兩個企業日后的文化整合做打算。雖然有律師和會計負責對有關財務和法律方面進行盡職調查，但還要組成專門的整合小組，負責研究企業的信息系統、人力資源、運營現狀、客戶服務及其他重要業務。需要特別強調的是，并購方要聘請專門顧問來研究目標企業的企業文化并與自己企業的相比較，確定其企業文化的類型和特點，再根據并購目標確定文化整合模式。
三、引入專職的整合人員
如前所述，由于并購企業與被并購企業進行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對很好的完成整合工作大有益處。專職整合人員全權負責購并后的整合業務，在確保將兩個企業的業務運作在期限內完成有效組合的基礎上，負責對被并購企業的員工進行培訓，并使母體企業的員工能容納被收購企業等等。整合專職人員的職責可以概況為四個方面：推動整合進程，搭建整合機構，促進企業內外交流，保證短期見效。
企業并購的文化整合是企業并購后的關鍵工作，只有將企業并購后的文化整合工作做好，并購后的企業才能有自己的影響力。以上便是我們陳述的關于如何進行并購后企業文化整合的幾點認識，當然也只有對該方面知識有一定清晰的認識，我們才能更好的維護自己的權益。
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